Casi di marketing: GEOX, una versione del “pensato in Italia”

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Oggi parliamo del caso Geox (1). E’ un caso interessante sia perchè si è riconfigurato un business maturo (2), sia perchè permette di evidenziare i nuovi caratteri del “made in Italy”, o meglio, del “valore aggiunto italiano” nell’era globale e postindustriale, dove al “presidio stretto dell’hardware” si aggiunge o si sostituisce, a seconda dei casi, il dominio delle idee e degli asset intangibili: in sostanza, vantaggio competitivo su presidio della conoscenza, progettazione, attivazione, canalizzazione e coordinamento dei flussi di valore.

Andiamo ad un aspetto centrale in questo caso: la segmentazione del mercato.

Tutti sanno che la scelta operata in tal senso dall’azienda di Mario Moretti Polegato è stata di puntare sul target di chi ricerca “la scarpa che respira“, senza particolari distinzioni fra uomo-donna, bambino-ragazzo-adulto. Classica benefit segmentation, quindi.

Individuato questo target e quantificato il suo potenziale, Polegato “ha messo in piedi la macchina”, lavorando sulle “qualità del prodotto”, sul processo produttivo, sulla logistica, sul brand, sulla distribuzione, etc. Insomma, un progetto di marketing” ex-novo, “a 360 gradi”.

E’ interessante notare come, sullo stile, le calzature Geox siano volutamente “follower”: gradevoli da guardare, per carità, ma non è certo questo l’aspetto che le rende differenti rispetto ai concorrenti. In realtà, Polegato è stato anche bravo a “stimolare la domanda“, facendo emergere un bisogno per molti latente o comunque non pienamente consapevole.

Della serie: guarda che hai bisogno della scarpa che respira!.

Così Geox ha affermato il vantaggio del “first mover” rispetto ad un certo bisogno ed ad un certo benefit (e target). Ora per qualsiasi concorrente sarà dura intaccare questa leadership, tanto più che questo brand si avvia a fare categoria da solo…

Ciò permette di evidenziare la valenza della segmentazione del mercato, che è assolutamente strategica (tutto da manuale, tutto torna…).

Se segmenti bene (con capacità di analisi, con creatività, con furbizia) puoi determinare un bel solco rispetto ai tuoi concorrenti. La cosa è particolarmente evidente (analogie forti potremmo coglierle, sebbene su differenti basi di segmentazione, con il caso Breil) se si prende in considerazione il fatto che, una volta che ti accrediti in modo forte su un certo target-group (con una strategia che, attenzione, è “concentrata“), puoi procedere profittevolmente, quindi con relativa facilità, ad un ampliamento in senso orizzontale del business, capitalizzando il valore del marchio. Cosa che Geox ha fatto entrando nel mercato, parallelo, dell’abbigliamento casual.

Da questo caso possiamo estrarre un altro “spunto da manuale“, ovvero che quando segmenti per benefici inevitabilmente lasci in secondo piano i profili socio-demografici di base, con la conseguenza che, in una seconda fase di presenza/sviluppo del brand sul mercato, ci devi tornare.

E così ultimamente Geox, effettuata presumibilmente una “ricognizione” sul livello di penetrazione nei “sotto-segmenti” uomo, donna, bambino, ha deciso di mettere a punto campagne di comunicazione mirate per ottimizzare le vendite e la percezione del vissuto del marchio in modo particolare su questi raggruppamenti. Esattamente come previsto dai manuali e dalla teoria.

Fulvio for Experyentya

(1) Camuffo A., Furlan A., Romano P., Vinelli A. (2004), “Crescere e creare valore nei settori maturi: il caso Geox”, Economia & Management, n. 6.
(2) Normann R. (2002) (trad. it.), Ridisegnare l’impresa. Quando la mappa cambia il paesaggio, Etas Libri, Milano.