Durex, un valido esempio di customer-based view

Oggi parliamo di marketing strategico, non intendendo le "scelte strategiche di marketing" (segmentazione e posizionamento), bensì riferendoci ad un' "accezione" del marketing. Parliamo, infatti, del modo e delle logiche attraverso cui il marketing può entrare nella gestione "a più ampio respiro, a più ampio raggio" dell'impresa, "a 360° gradi".

Semplificando davvero molto, esistono due modi di vedere il rapporto fra impresa e ambiente competitivo, dal punto di vista strategico (1):

a) resource-based view (RBV): l'impresa possiede delle capacità distintive (sul processo produttivo, sulle tecnologie, sull'immagine, ecc) e cerca di valorizzarle al massimo entrando in tutti i mercati (o meglio, combinazioni prodotto-mercato) dove quelle capacità possono essere validamente e proficuamente impiegate;

b) customer-based view (CBV): l'impresa punto su un certo profilo di clientela di riferimento e cerca di "organizzare" i propri processi del valore in modo da soddisfare al massimo grado (in senso pieno) le esigenze di questi consumatori, con i quali si cerca anche il massimo "allineamento valoriale" ed una sorta di "simbiosi", con l'accompagnamento dell'immagine di marca.

Ad alcuni studenti a volte viene spontaneo chiedermi:

"ma con il primo approccio in realtà il marketing c'entra poco...".

Domanda acuta, ma in realtà si può abbracciare un simile approccio strategico e fare nel contempo un ottimo marketing. Anzi, in alcuni casi diventa assolutamente critico gestire degli "equilibri di marketing", soprattutto nel caso in cui si operi nelle varie combinazioni prodotto-mercato con la medesima marca.

Si prenda il caso di BIC, uno dei principali produttori di articoli di cancelleria, accendini e rasoi al mondo. Quest'azienda punta evidentemente a valorizzare il proprio know-how sull' "usa e getta" "riciclandolo" in vari mercati, ma lo fa gestendo sempre un posizionamento coerente, così come sono coerenti le varie scelte di marketing-mix.

E' solo che in questi casi non si parte dal consumatore, chiedendosi "ma cosa potrei offrire a QUESTO TIPO  DI CLIENTE per farlo contento?", bensì si parte dalle capacità possedute dall'impresa, chiedendosi "ma cosa posso estrarre dal patrimonio di risorse e capacità di cui dispongo?".

Comunque, certo è che aziende che adottano la RBV potrebbero anche non essere orientate al marketing, mentre devono necessariamente esserlo imprese che abbracciano la CBV, perchè qui il cliente (QUEL TIPO DI CLIENTE) viene messo al centro degli sforzi dell'impresa, che cercherà sì di valorizzare tutte le capacità possedute, ma, nel contempo, laddove le capacità interne non siano sufficienti per appagare i bisogni della propria clientela, essa si prodigherà anche per "mobilitare" nuovi flussi di risorse e capacità in un'ottica di marketing olistico (2).

Un esempio al riguardo? Durex, che non a caso si definisce "a focused-consumer brand company" operante nel "settore" del "sexual wellbeing". E così, dopo i profilattici e lubrificanti dalle molteplici varianti, ecco nuovi prodotti creati apposta per deliziare il "palato" dei lovers: dal "play-vibrations" al "gel multiuso per massaggi e... non solo".

E poi molto altro, ma tutto rigorosamente costruito (in termini di valore) sul consumatore-obiettivo, anche per incrementare il "capitale relazionale" dell'impresa (3).

Fulvio for Experyentya

(1) Grant R.M., L'analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 2006
(2) Kotler P. e al.,  Il Marketing che cambia, Ed. Il Sole 24 Ore, Milano, 2007
(3) Costabile M., Il capitale relazionale, McGraw-Hill, Milano, 2002