Il riorientamento manageriale di Poste Italiane

Il gruppo Poste Italiane ha subito un profondo mutamento organizzativo dopo il 2000.

 

Dapprima azienda di Stato monopolista, ha dovuto successivamente fronteggiare l’entrata nel mercato di nuovi player ed una concorrenza trasversale, che hanno obbligato l’impresa ad una riorganizzazione delle attività, secondo i principi del Service Management.

In particolare, voglio porre l’attenzione sul servizio "Recapito", che è ancora l'area di business più importante per Poste Italiane, anche se il profilo competitivo di questo operatore sta progressivamente mutando, nell'ottica dell'ampliamento orizzontale del business e della diversificazione correlata, secondo le logiche della customer-based view.

Il modello organizzativo originale - che fungeva da linea-guida per tutte le unità di Poste Italiane e non solo per il servizio Recapito - era contraddistinto dai seguenti elementi:

• rispetto delle procedure e dei mansionari;
• comunicazioni prevalentemente verticali e autorità gerarchica;
• settorialismo ed individualismo;
• rifiuto del rischio e resistenza al cambiamento;
• scarsa attenzione ai costi;
• automatismi di carriera.

Tali caratteri erano probabilmente la causa e nel contempo il risultato di una serie di problematiche endogene, quali:

• mancanza di regole condivise tra gli uffici e le centrali di smistamento in tutta Italia;
• mancanza di controlli sull’operato sia delle imprese esterne che dei dipendenti;
• debole immagine aziendale, sia esterna che tra i dipendenti, anche a causa della mancanza di una cultura aziendale orientata al servizio;
• mancanza di orientamento/attenzione al risultato.

Uno dei punti chiave del nuovo assetto è rappresentato dall'ascolto dei clienti, attraverso un sistema di analisi finalizzato ad avere informazioni sui servizi erogati e sull’immagine percepita.

Altro elemento al quale si è cercato di porre rimedio è stata la mancanza di controlli sull’operato dei dipendenti e lo scarso orientamento alla qualità.

Ad esempio si è intervenuto nel seguente modo:

• puntando su un codice etico, quindi su principi quali l’onestà, l’integrità morale, la trasparenza, l’affidabilità, mettendoli alla base delle propria "nuova identità";
• ottenendo la certificazione ISO 9001, per dimostrare al mercato l’impegno verso qualità e customer satisfaction. Lo schema di riferimento è quello del miglioramento continuo, attraverso una corretta gestione delle risorse, la definizione di piani di miglioramento e la verifica della loro attuazione mediante un forte coinvolgimento dell’alta direzione;
• ottenendo la certificazione ISO 14001, relativamente ai sistemi di gestione ambientale, quindi alla prevenzione dell’inquinamento.

Inoltre, si è proceduto con il riordino delle zone di recapito, l'attuazione di un piano di motorizzazione, con l’assegnazione di 40.000 nuovi veicoli, e con il rinnovo degli uffici di recapito.  
 
Nonostante il cambiamento organizzativo attuato da Poste Italiane, è possibile effettuare alcune considerazioni sulle prospettive future e sui punti da presidiare e migliorare.

Il primo passo da compiere attiene al cosiddetto “rovesciamento della piramide” (1). Il personale di front-line dovrebbe essere maggiormente coinvolto nei processi aziendali finalizzati alla creazione di valore per il cliente e dovrebbero essere potenziate le sue capacità di problem-solving, così come dovrebbe essergli riconosciuta maggiore autonomia dal punto di vista decisionale, in modo da poter offrire un servizio maggiormente flessibile e rapido. Su questo punto l’azienda ha ancora un lungo cammino da fare, soprattutto riguardo lo snellimento della catena di comando, ancora radicata su un modello verticistico, in cui il processo di delega è poco sviluppato. Del resto, i cambiamenti di tipo culturale sono i più difficili da operare e richiedono tempo, lungimiranza ed un attento e sapiente intreccio fra formazione e motivazione.

Altro fattore critico pare essere la mancanza di un forte stimolo al miglioramento continuo, possibile attraverso un potenziamento del sistema informativo, un maggior coinvolgimento di tutti i livelli organizzativi ed un maggior commitment da parte della direzione. Anche l’istituzione di team di lavoro può rappresentare un’opportunità in tal senso, poiché capace di generare sinergie e spinta motivazionale da opporre alle resistenze al cambiamento.

Un’ultima riflessione va fatta in merito alla gestione dei reclami, che può rappresentare, come insegnano i principi del Service Management, una funzione strategica, se indirizzata verso un’ottica di recupero del disservizio.

 

Simone Splendiani (Dottorando di Ricerca, Facoltà di Economia, Università degli Studi di Urbino "Carlo Bo") for Experyentya

 

(1) Grönroos C. (2009), Management e Marketing dei Servizi, Isedi,Torino.