Controllo di gestione e Marketing: nuovi possibili convergenze per le Pmi

Quando si parla di controllo di gestione e di marketing, si pensa a due aree distinte, nella teoria quanto nella pratica.

In realtà, gli intrecci vi sono, eccome, ma vanno approfonditi e messi a fuoco. Lo stiamo sperimentando in questo periodo lavorando per un cliente che ha sviluppato un software per il controllo di gestione, partendo proprio dal presupposto che esso viaggi di parri passo con le scelte di marketing operativo, in particolare rispetto al pricing.

Com'è noto, il "marketing all'italiana" attuato da molte PMI (1) è frutto di un'interpretazione riduttiva del marketing, peraltro spesso reattivo nei confronti dei mutamenti ambientali (e non proattivo), puramente tattico (e non anche strategico), empirico ed intuitivo (per nulla strutturato), anche perché esse non si avvalgono di strumenti di pianificazione e controllo della propria attività.

Il risultato? Spesso, "fatto il guaio", al massimo si contatta il commercialista, confidando nelle sue doti riparatorie...

Ma i margini per rendere più solide le competenze specifiche delle piccole imprese ci sono, basta "creare cultura manageriale" (aspetto critico) e fornire strumenti non troppo complessi, nè troppo costosi (rispetto ai vantaggi, si intende) e cuciti addosso alle loro specifiche esigenze.

 

Dall'esperienza che stiamo maturando sul tema negli ultimi mesi (in particolare rispetto ad alberghi e ristoranti), abbiamo notato che le tecniche di pianificazione e controllo, una volta divenute una pratica consolidata, consentono effettivamente di migliorare il grado di consapevolezza delle scelte di mercato delle piccole imprese, garantendo significativi progressi dal punto di vista manageriale.

Innanzitutto, c'è la possibilità di ottenere maggiore ordine e precisione nella fissazione dei prezzi.

"Per fare i prezzi aggiungo un margine ai miei costi e mi baso su quanto fanno i concorrenti". Questo tipico approccio (fortemente intuitivo) di pricing è diffuso in tante nostre piccole realtà. Il problema, in modo specifico rispetto ai ristoranti, ad esempio, è che spesso non si considerano, in realtà, tutti i costi che si devono sostenere per realizzare un certo piatto o non li si "carica" in modo corretto; inoltre, si tende a dimenticare che esistono anche dei costi indiretti, che in qualche modo vanno invece coperti.

Con un gestionale tarato bene (ma il software deve essere valido dal punto di vista tecnico e deve basarsi su stime reali e non eccessivamente semplificatorie rispetto alla complessità dell'attività del cliente), ad esempio, si possono imputare "costi pieni" alle singole referenze, con logiche, appunto, di full costing.

Le possibilità che si dispiegano per il marketing sono evidenti, perchè si può gestire la gamma con maggiore attenzione a margini, flussi di cassa ed a logiche di "referenze civetta" e di cross selling.

Si pensi a quanto questo aspetto sia importante, in particolare, quando vengono costruiti i menù di un ristorante, anche in occasioni particolari, come i banchetti per le cerimonie (battesimi, cresime, matrimoni), la Festa degli Innamorati, la Festa delle Donne e così via.

In questo modo, il ristoratore sa dove deve e può cedere margine, su cosa far leva per far contento il cliente, ecc; insomma, ha molti strumenti in più per elevare la customer satisfaction ed ha un cruscotto permanente, che fornisce risposte immediate su ciò che si può fare e su ciò che, invece, può mettere in difficoltà.

Ma pensate a quanto questa possibilità sia importante nel caso dei "locali ibridi" e delle nuove formule d'offerta come il "giro-pizza", di cui abbiamo già parlato, dove il pricing diventa molto più complesso.

Stesso discorso lo si può fare per gli alberghi, che nella maggior parte dei casi, ad esempio, non sanno se vale la pena chiudere nel periodo di bassa stagione, oppure se tenere aperto, se fare solo B&B o anche mezza pensione e, in questo caso, se proporre dei pacchetti rispetto a specifici target-group, oppure no. Il tutto, chiaramente, si amplifica con l'ampliamento della gamma di servizi offerti (includendo anche varie componenti di wellness, ad esempio), aspetto che connota sempre di più il comparto.

 

Potremmio parlare più o meno allo stesso modo delle palestre, sempre più interessate da processi di convergenza competitiva, dall'ampliamento possibile dei bacini di clientela e delle categorie di bisogni soddisfatte e da problemi ingenti di gestione di margini e di flussi di cassa, in un comparto che di solito assicura cospicui flussi di cassa al momento delle iscrizioni dei clienti, lasciando poi scoperta la cassa per lunghi periodi dell'anno.

In generale, come premesso, in un momento di ripensamento radicale del "fare impresa", in cui le piccole attività inevitabilmente sono chiamate ad acquisire strumentazioni, logiche e metodi di gestione più avanzati, è auspicabile che si realizzi uno dei principi di base esposti in tutti i manuali di marketing e di gestione di impresa, ovvero specailizzare (se possibile) ed al contempo integrare aree di competenza interne, in funzione del valore da erogare a beneficio della clientela e, secondo un processo circolare e sinergico, a beneficio dell'impresa stessa.

Fabio Valerio for Experyentya

 

Fortezza F. (2006), Importanza ed elementi di criticità del marketing strategico nelle PMI, Paper presentato al III Convegno annuale della Società Italiana di Marketing (SIM), Facoltà di Economia dell'Università degli Studi di Parma, 25 novembre.