In effetti, si tratta di un filone interessante, anche molto creativo, che lascia spazio per introdurre novità stuzzicanti, che non sono necessariamente confinate al marketing-mix, dal momento che possono toccare anche l'intero approccio al mercato dell'impresa, come abbiamo visto con il marketing tribale, che può essere considerato un "sotto-insieme" dell'esperienziale.
Si è invece parlato molto poco, finora, del marketing di chi produce e vende
esperienze. E' proprio di questo che parla il paper che ho presentato assieme al
prof. Tonino Pencarelli nel corso dell'ultima edizione del Congresso
Internazionale "Marketing Trends", che nel gennaio 2010 si è tenuto a Venezia.
Come osservano Pine e Gilmore (1), le esperienze rappresentano una nuova forma di “output”, distinta rispetto ai servizi. Assieme alle trasformazioni (configurazione di output più complessa) rappresentano aree di business ad elevato valore, perché rispondono ai bisogni caratterizzanti larghi strati dell’attuale società.
Soddisfatti in modo ampio, per larghi strati della popolazione, i precedenti bisogni, tipici di una società in fase di sviluppo, oggi gli individui, disorientati dai cambiamenti della postmodernità (2), sono alla ricerca soprattutto di significati e di senso (3), che spesso ritrovano in offerte di mercato.
Queste ultime sono in grado o di riprodurre la valenza e l’utilità di esperienze di vita che in precedenza venivano auto-prodotte (pensate a chi paga per trascorrere una “giornata da contadino”), oppure di generare una serie di esperienze e di occasioni di esperienza originali, connesse alla sfera dell’appagamento sensoriale ed emozionale profondo (pensate a chi paga per fare il “viaggio nello spazio”).
L’“economia delle esperienze” delinea una nuova frontiera concettuale nella creazione di valore economico: una risposta appropriata ai bisogni di appagamento emozionale ed identitario degli individui, sia “rivestendo” beni e servizi in chiave esperienziale, sia “impacchettando” e vendendo le esperienze come prodotti.
In quest’ultimo caso, ecco un numero crescente di persone disposte a pagare per vivere “momenti capaci di lasciare il segno”, adrenalinici o rilassanti, a carattere sportivo o intellettuale, individuali o di gruppo.
Collocarsi nella prospettiva della "costruzione di esperienze" è quindi una questione sostanziale, perché coinvolge la stessa mission dell’impresa e le sue scelte strategiche.
Un caso interessante di “shift” dal servizio all’esperienza è quello di Sky, che nel corso degli ultimi anni ha progressivamente arricchito e qualificato la propria offerta proprio per “offrire un’esperienza indimenticabile” ai propri clienti.
È anche emblematico il caso di quei ristoranti che si preoccupano di curare l’esperienza del cliente, cercando di deliziarlo in ogni aspetto, con grande attenzione a molteplici aspetti che possono creare valore (fra cui, ovviamente, le portate), lasciando poi al cliente stesso il compito di decidere il prezzo da pagare per l’esperienza vissuta.
Si tratta principalmente di una questione di “consapevolezza
strategica” da parte delle imprese, laddove vi sono molti operatori che si
collocano nell’ottica dell’offerta di servizi anche quando la loro “collocazione
naturale” sarebbe nel business delle esperienze.
È il caso, ad esempio, delle piste di noleggio di go-kart, quasi sempre interessate principalmente a vendere minuti di utilizzo dei propri spazi e strumentazioni, anziché offrire “esperienze da piloti”, che risulterebbero molto più coinvolgenti, quindi a maggior valore.
L’obiettivo è di stupire il cliente, di esaltarne i sensi, di “farlo sentire in un certo modo”, di trasferirgli abilità o competenze, consentendo “rotture e deviazioni positive” rispetto al suo status quo personale.
In tal senso, l’impresa deve operare consapevolmente come “regista dell’esperienza”, combinando sinergicamente:
Proprio in merito a questo aspetto, un problema comune per le imprese del “comparto delle esperienze” è quello di evitare la “banalizzazione” delle stesse, criticità su cui si può intervenire in vari modi:
(1) Pine B.J., Gilmore J.H. (1999), The Experience Economy. Work is Theatre & Every Business a Stage, Harvard Business School Press, Boston.
(2) Beck U. (2007), Costruire la popria vita, Il Mulino, Bologna.
(3) Fabris G. (2008), Societing. Il marketing nella società postmoderna, Egea, Milano.
Come osservano Pine e Gilmore (1), le esperienze rappresentano una nuova forma di “output”, distinta rispetto ai servizi. Assieme alle trasformazioni (configurazione di output più complessa) rappresentano aree di business ad elevato valore, perché rispondono ai bisogni caratterizzanti larghi strati dell’attuale società.
Soddisfatti in modo ampio, per larghi strati della popolazione, i precedenti bisogni, tipici di una società in fase di sviluppo, oggi gli individui, disorientati dai cambiamenti della postmodernità (2), sono alla ricerca soprattutto di significati e di senso (3), che spesso ritrovano in offerte di mercato.
Queste ultime sono in grado o di riprodurre la valenza e l’utilità di esperienze di vita che in precedenza venivano auto-prodotte (pensate a chi paga per trascorrere una “giornata da contadino”), oppure di generare una serie di esperienze e di occasioni di esperienza originali, connesse alla sfera dell’appagamento sensoriale ed emozionale profondo (pensate a chi paga per fare il “viaggio nello spazio”).
L’“economia delle esperienze” delinea una nuova frontiera concettuale nella creazione di valore economico: una risposta appropriata ai bisogni di appagamento emozionale ed identitario degli individui, sia “rivestendo” beni e servizi in chiave esperienziale, sia “impacchettando” e vendendo le esperienze come prodotti.
In quest’ultimo caso, ecco un numero crescente di persone disposte a pagare per vivere “momenti capaci di lasciare il segno”, adrenalinici o rilassanti, a carattere sportivo o intellettuale, individuali o di gruppo.
Collocarsi nella prospettiva della "costruzione di esperienze" è quindi una questione sostanziale, perché coinvolge la stessa mission dell’impresa e le sue scelte strategiche.
Un caso interessante di “shift” dal servizio all’esperienza è quello di Sky, che nel corso degli ultimi anni ha progressivamente arricchito e qualificato la propria offerta proprio per “offrire un’esperienza indimenticabile” ai propri clienti.
È anche emblematico il caso di quei ristoranti che si preoccupano di curare l’esperienza del cliente, cercando di deliziarlo in ogni aspetto, con grande attenzione a molteplici aspetti che possono creare valore (fra cui, ovviamente, le portate), lasciando poi al cliente stesso il compito di decidere il prezzo da pagare per l’esperienza vissuta.
È il caso, ad esempio, delle piste di noleggio di go-kart, quasi sempre interessate principalmente a vendere minuti di utilizzo dei propri spazi e strumentazioni, anziché offrire “esperienze da piloti”, che risulterebbero molto più coinvolgenti, quindi a maggior valore.
L’obiettivo è di stupire il cliente, di esaltarne i sensi, di “farlo sentire in un certo modo”, di trasferirgli abilità o competenze, consentendo “rotture e deviazioni positive” rispetto al suo status quo personale.
In tal senso, l’impresa deve operare consapevolmente come “regista dell’esperienza”, combinando sinergicamente:
- sforzi analitici, per individuare i segmenti di clientela più interessanti, per indagare il “mondo esperienziale” dei clienti, per analizzare l’arena competitiva, compresi possibili fornitori e partner;
- sforzi di progettazione dell’esperienza, per decidere a chi indirizzare l’offerta, quale tipo di proposta di valore realizzare, i contenuti, i temi ed i programmi delle esperienze da inscenare, gli attori da fare entrare in gioco, gli spazi e le caratteristiche del “setting”;
- sforzi di messa in scena dell’esperienza, che hanno sostanzialmente a che fare con il “come” fare funzionare il processo di erogazione dell’esperienza, sulla base anche degli attori che entrano in gioco;
- sforzi di valorizzazione dell’esperienza, intervenendo su elementi anticipatori, necessari per attrarre l’attenzione dei clienti e per vincerne le diffidenze, e su elementi di ricordo, con l’obiettivo di stimolare il passaparola e di creare “conversazioni di valore” con i clienti, stringendo con essi rapporti di tipo relazionale.
Proprio in merito a questo aspetto, un problema comune per le imprese del “comparto delle esperienze” è quello di evitare la “banalizzazione” delle stesse, criticità su cui si può intervenire in vari modi:
- attraverso il rinnovamento continuo della gamma e la capacità di “scovare il particolare”;
- medianti “effetti sorpresa”, ad esempio intervenendo sul “come” l’esperienza viene erogata, oppure sul “setting”;
- attraverso l’ampiezza delle “opzioni” offerte alla clientela, ad esempio aggiungendo elementi di servizio utili, oppure aggiungendo alla “core experience” altre “esperienze differenzianti” o offerte di trasformazioni, fruibili a discrezione dei clienti;
- garantendo tipi di esperienze diversamente coinvolgenti, cercando di intercettare i clienti sulla base del loro stile partecipativo e dei benefici ricercati;
- evolvendo verso il business delle trasformazioni.
(1) Pine B.J., Gilmore J.H. (1999), The Experience Economy. Work is Theatre & Every Business a Stage, Harvard Business School Press, Boston.
(2) Beck U. (2007), Costruire la popria vita, Il Mulino, Bologna.
(3) Fabris G. (2008), Societing. Il marketing nella società postmoderna, Egea, Milano.
Per quanto riguarda Sky, lo "shift" esperienziale di cui parlavi tuttavia mi pare ancora confinato a scelte di mktg operativo, con codici di comunicazione sempre più incentrati sul coinvolgimento emotivo dello spettatore, ben riassunti nel pay-off "non smettere mai di sognare". Soluzione sempre più comune, tra l'altro, a molti produttori di "entertainment". Per quanto riguarda il "sistema di prodotto", invece, l'azienda è ancora incentrata esclusivamente sull'arricchimento tematico dei canali, sullo sviluppo tecnologico (vedi l'HD) e sulle promozioni, con il regalo di "beni" (televisori ed altri prodotti di elettronica). Oppure mi sono perso qualche pezzo?
Mi chiedo se possa essere una strada percorribile anticipare l'inevitabile banalizzazione del concetto di esperienza (utilizzato esclusivamente come leva di comunicazione), cominciando ad "esperienzializzare l'offerta": ad esempio, riservando a clienti "top" delle esperienze memorabili, come la possibilità di seguire dal vivo la lavorazione di un film o la preparazione settimanale della propria squadra del cuore in vista di un incontro di rilievo...
Scritto da: Fabio Valerio | 11/02/2010 a 16:00
prospettiva molto interessante, bell'intuizione!
Scritto da: FulvioFortezza | 12/02/2010 a 07:40
Mi ricordo ancora quando 10 anni fa iniziai a parlare di esperienze come prodotti ... mi dicevano, bravo, ma ora comincia ad occuparti di cose serie!!!
Scritto da: Fabio Forlani | 14/02/2010 a 17:56