Marketing farmaceutico: ragioniamoci un attimo

Ci sono confini per il Marketing, per la sua applicabilità?

Mi verrebbe da dire no, tanto più che penso che possa essere applicato (a metà fra gioco e test) anche alla vita di tutti i giorni.

Il punto, infatti, è un altro: come applicare le logiche del marketing e per quali finalità…

Ad esempio, sono sempre più convinto che il Marketing possa dare un contributo rilevantissimo nel Sociale (si pensi alle difficoltà dei molti enti no-profit che perseguono fini nobilissimi, ma che spesso boccheggiano, proprio per mancanza di capacità di “arrivare al loro mercato”), nella Sanità (dove c’è un bisogno preminente di intercettare bisogni e di costruire offerte realmente di valore), nella Politica (dove mi sembra che nessuno si renda conto che anche in quest’ambito siamo in una vera e propria “nuova era”, dove bisogna rompere lo status quo); insomma, tutti ambiti che a molti sembrano assolutamente distanti da questa disciplina così “capricciosa” e commerciale.

Del resto, vi sono ambiti dove il Marketing può diventare una potentissima quanto dannosa arma, se gestita nel modo sbagliato, senza meccanismi di controllo, ma, soprattutto, senza etica.

Parlo del settore farmaceutico, oggi più che mai sotto i riflettori per la famigerata influenza suina. Come molti, mi sono informato da più fonti e, sebbene non abbia ancora una posizione netta in merito, un po’ di puzza di bruciato la sento. Del resto, è da tempo che osservo con molta attenzione le evoluzioni di questo settore, cercando soprattutto di riscostruire i vari interessi ed attori in gioco e le relazioni esistenti fra questi.

Sarò semplicistico, ma come accade in altri comparti (ad esempio quello edile) dove girano molti soldi e dove i rapporti di potere sono nettamente sbilanciati a favore di pochi soggetti, che hanno possibilità e tendenza a fare lobby (anche con la politica), rischi di “deviazioni poco standard” ci sono, eccome.

Insomma, c’è chi dice che, nella fattispecie, l’influenza suina sia un tormentone indotto sui media, in modo da generare domanda e quindi lauti guadagni. Può essere… Il punto è che le società farmaceutiche, a prescindere da questo, sono imprese che:

  • hanno un business “sicuro”, perchè purtroppo di patologie da curare ce ne sono e, in più, disturbi o desideri possono essere indotti, fatti percepire;
  • sono molto strutturate, molto spesso internazionalizzate, in molti casi quotate.Insomma, parliamo di soggetti molto forti, che operano in un settore con moltissime possibilità di differenziazione e che di solito hanno un appeal molto rilevante anche verso gli investitori, in virtù della marginalità che possono assicurare.

    Di certo fondamentale all’interno di queste imprese è l’area di Ricerca e Sviluppo, che ha il compito di “risolvere“, ma anche di “scovare” possibili problemi ed è proprio qui il punto maggiormente critico. Di certo, si tratta di imprese che non possono prescindere dal Marketing.

    Innanzitutto, nel farmaceutico è fondamentale monitorare con attenzione l’evoluzione ambientale, in particolare, l’evoluzione della società (demografia, valori, “paure” ed aspettative di riferimento), dell’arena competitiva e delle normative di riferimento.

    Focalizziamo la società:

  • si va verso la società multietnica ed è evidente che cambino, a seconda dei casi, le percezioni dei farmaci e dei meccanismi curativi;
  • la vita media si allunga e gli “over 60” non sono più necessariamente “vecchi”;
  • i ritmi del vivere quotidiano sono stressanti, nevrotici e la società – sempre più frammentata – presta il fianco a nuovi disturbi e patologie.Focalizziamo l’arena competitiva:
  • ok, bisogna osservare cosa fanno i più diretti competitors, in un’ottica di benchmarking;
  • bisogna però guardare in modo sempre più “trasversale” alla concorrenza, visto che oggi “salute” non significa più solo “curare“, ma anche “prevenire” e “vivere bene“. Ecco, allora, che un farmaco può andare in competizione anche con il Danacol di turno e sicuramente ed in modo sempre più deciso, in virtù degli stili di vita prevalenti, con prodotti omeopatici ed erboristici;
  • per quanto riguarda la distribuzione, il riferimento principale sono ancora le farmacie, ma, innanzitutto, c’è da dire che queste rispetto ad un tempo stanno in molti casi cambiando pelle, sulla base di una “riconcettualizzazione” del loro business e che comunque la farmacia tende a diventare un luogo più “esperienziale”, il che aumenta l’importanza dei fattori d’atmosfera e dell’interfaccia con il farmacista per la scelta della “soluzione” da adottare, fermo restando che se si è lavorato bene sui medici, con logiche prescrittive, il cliente si recherà in farmacia solo per “formalizzare” il proprio acquisto. Va anche rilevato che sempre più spesso le farmacie ricorrono, per i loro approvvigionamenti, a delle sorti di “centrali d’acquisto“, il che consente loro di recuperare in po’ di potere contrattuale. Infine, bisogna anche considerare, almeno per alcuni farmaci, lo “sdoganamento” che si è avuto in termini di canale con la liberalizzazione dei farmaci OTC;
  • bisogna monitorare con attenzione l’evoluzione del contesto normativo, che può riservare grandi  opportunità e che, come diremo fra poco, può essere anche in qualche modo indotto. Ad esempio, è il 1985 quando il Ministero della Sanità autorizza l’ibuprofene 200 mg come farmaco di automedicazione. Angelini intuisce che la rapidità d’azione e la buona tollerabilità di questo principio attivo possono essere gli ingredienti di un prodotto vincente e al tempo stesso è consapevole dell’importanza di essere la prima azienda a lanciare questo tipo di prodotto. Il resto, lo conosciamo.In un’ottica di marketing farmaceutico di carattere strategico, assumono particolare rilevanza tre aspetti:
  • la gestione su base relazionale dei rapporti con attori-chiave del sistema, sia a livelli più “macro” (“Mega-marketing”) che a livello più “micro” (rapporti con i prescrittori, quindi con i medici). Soffermiamoci un attimo sul MegaMarketing, concetto che sui testi rimane spesso impalpabile. Si tratta di azioni che vogliono incidere su opinione pubblica e potere politico e, in quanto tali, sono particolarmente importanti in settori come il farmaceutico, ma anche la telefonia,  l’energia, il militare. I soggetti coinvolti sono il top management delle aziende, da un lato, e politici, diplomatici e lobbisti, dall’altro.

    Consideriamo un esempio concreto: “Healon è un liquido che viene iniettato nell’occhio durante le operazioni chirurgiche e gradualmente solleva e stabilizza i tessuti. La sostanza può migliorare notevolmente la qualità delle operazioni sulla cataratta, ma richiedeva una modifica della procedura chirurgica tradizionale. Healon non poteva essere lanciato attraverso la forza vendita tradizionale, poiché i rappresentanti non avevano abbastanza credibilità fra i chirurghi. Furono pertanto selezionati 10 fra i chirurghi più stimati al mondo, con la consapevolezza che se si fossero convertiti loro all’utilizzo del prodotto, lo avrebbero poi fatto molti altri”. Sui mezzi per fare “pressing” sugli interlocutori privilegiati, ogni impresa ha i suoi;

  • la segmentazione del mercato, che, soprattutto su bisogni curativi più elementari, assume forme molto prossime a quelle del marketing tradizionale. Riprendiamo il caso Angelini, dove il successo del lancio di Moment è stato anche dovuto alla capacità dell’azienda di individuare un segmento emergente e sostanzialmente scoperto, ovvero quello dei giovani appena usciti dalle famiglie di appartenenza e senza scelte consolidate su questo tipo di prodotto;
  • la costruzione della Value Proposition, da cui scaturisce anche la brand image, aspetto molto importante nell’ottica dell’ampliamento della gamma nel tempo e della copertura di molteplici bisogni.Dal punto di vista operativo, il marketing farmaceutico deve lavorare in modo deciso sui segnali di valore nella comunicazione e sul prodotto (cresce l’importanza del pack, da questo punto di vista), sulla gestione delle politiche di marca e, chiaramente, sulla gestione della “rete commerciale” degli “informatori”, che hanno il compito di raggiungere (e convincere) capillarmente i medici prescrittori.

    Da non trascurare l’importanza delle ICT, soprattutto per il controllo “incrociato” della rete commerciale e per capire, anche tramite gli scontrini delle farmacie per ciascuna area geografica di riferimento, quanto renda il “pressing” sui prescrittori.

    Uno scenario molto complesso, quindi, e, come tutti i casi in cui si parla di salute, per certi versi inquietante. Molto c’entra, in tutto questo, l’etica, che però, quando somme cospicue entrano in gioco, spesso va a farsi benedire.

    In chiusura, c’è da augurarsi, comunque, che nell’intreccio fra R&S e Marketing, all’interno di queste imprese, non prevalgano logiche eccessivamente commerciali, a danno di quelle scientifiche.

    Emblematico è il caso che riporto dal Lambin (1): “Nel 2004 Procter & Gamble annunciò l’immediato ritiro dal mercato mondiale di Vioxx, suo brand di grande successo. Scoprì, infatti, che tale prodotto – lanciato nel 1999 – causava problemi cardiovascolari. Si stima che il farmaco sia all’origine di 150.000 attacchi cardiaci e di 27.785 morti dal suo lancio”. In tutto questo gli azionisti hanno perso anche 50 miliardi di dollari, ma questo è davvero poco importante…

    Fulvio for Experyentya

    (1) J.J. Lambin (2008), Market-driven management, McGraw-Hill Italia, Milano.