Il comparto dell’Auto: uno scenario in profonda trasformazione

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All’orizzonte un radicale mutamento di prospettiva: l’economia diventa “fluida”, le fonti di vantaggio competitivo si rinnovano, la “geografia” di molti comparti produttivi è stravolta.

Bisogna essere veloci a produrre (magari di meno, sicuramente meglio, sicuramente in modo diverso, sicuramente con maggiore varietà), ma soprattutto a  pensare (a nuovi segmenti da scovare o da “stimolare”, a spazi di opportunità da creare/ricreare, a diversi modelli o concetti di business) ed a muoversi sul mercato (non solo B2C, ma anche nel B2B), possibilmente in modo creativo, “smart”, deviando da regole e prassi consolidate.

Il comparto dell’Auto è sicuramente una delle più efficaci “cartine di tornasole” delle tendenze in atto nella “nuova economia“.

Aziende storiche che crollano, altre che arrancano, nuovi leader che fanno la loro comparsa sul mercato, nuove ed imprevedibili alleanze che ridefiniscono i contorni dell’ “arena competitiva“.

Insomma, di tutto di più, di fronte, peraltro, ad una crisi economica storica, alla ribalta di molti Paesi prima marginali (India, Cina), ad un consumatore che chiede sempre più convinto valore, sotto forma di design (esperienziale), servizio completo, risparmio energetico, “responsabilità”.

Uno dei fenomeni più interessanti in questo comparto è rappresentato dalle “piattaforme produttive“, che in parole povere significa condividere in parte fra più modelli “pezzi di progettazione, di prodotto e di processo produttivo“, in modo da ottenere “economie di scopo“, quindi efficienza+varietà.

Ma le piattaforme produttive possono avere percorsi molto diversi. Possono infatti riguardare:

  • modelli del medesimo brand, che presidiano ASA differenti, fra loro in stretta correlazione ed in gamma_opel_nero2-617x289
    “successione”
    . Si può prendere il caso della Opel, con la successione: Agila, Corsa, Astra, Insignia. Qui il vantaggio è oltre che sui costi sull’immagine, visto che si crea “continuità” (quindi coerenza), favorendo anche acquisti di rinnovo “a salire”;
  • modelli della “medesima famiglia“, ma con brand diversi, destinati a coprire ASA o segmenti di clientela differenti. In questo caso due esempi mi sembrano particolarmente utili: da un lato Fiat Idea e Lancia Musa  (famiglia Fiat), che “condividono” davvero molto, ma sono destinate a due segmenti di clientela distinti, dall’altro Renault Clio e Dacia Sandero (famiglia Renault), dove la seconda rappresenta volutamente la versione “cheap” della prima;
  • Fiat500vsFordKamodelli di brand diversi, appartenenti a Case diverse, ma fra loro collegate da accordi di collaborazione strategica, come avviene per Nuova Fiat 500 e Nuova Ford Ka, prodotte nel medesimo stabilimento, in Polonia.

    In tutti questi casi “fare marketing” è fondamentale (forse siamo davanti al senso più compiuto del concetto di marketing, in questo comparto) e significa:

  • fornire informazioni che aiutino a valutare l’opportunità di una fusione, di un’incorporazione o di una partnership, anche effettuando calcoli sul rendimento futuro previsto dagli investimenti, ipotizzando gli effetti delle operazioni in termini di risposte da parte del mercato;
  • gestire le sinergie e gli eventuali rischi di cannibalizzazione in termini di referenze, di posizionamento ed immagine di marca, di prezzo, di scelte distributive;
  • concepire l’achitettura del proprio business come “fluida”, per mobilitare – sempre in modo organico – flussi di risorse e di capacità in base alle opportunità che, nel suo divenire, il mercato può dischiudere.

    Fulvio for Experyentya